Beiräte können von der Inhaberschaft eines Unternehmens aus sehr unterschiedlichen Gründen berufen werden. Während die Aktiengesellschaft in ihrem Aufsichtsrat eine zusätzliche, formale Führungsinstanz hat, die eben nicht Geschäftsführung ist, ist dieses zusätzliche Unternehmensführungsinstrument in der GmbH und in Personengesellschaften nicht vorgeschrieben, aber oft sinnvoll!

Verschiedene Ziele - verschiedene Beiräte
Die unterschiedlichen Gründe zur Berufung eines Beirates spiegeln verschiedene damit verbundene Strukturen wieder. Folgende Ausprägungen finden wir in der mittelständischen Druckindustrie:
Der Kontinuitätsbeirat: zur Sicherung der Weiterführung einer Unternehmenskultur, die meist vom Gründer bestimmt ist und in seinem Sinne weitergeführt soll.
Der Generationen-Beirat: er soll der nachfolgenden Generation helfen, den Übergang zu schaffen, aber auch den schwierigen Abnabelungsprozeß der Gründungsgeneration, notfalls mit sanftem Druck, erleichtern.

Der Kunden-Beirat: ihn gibt es in zwei Ausprägungen, nämlich als echte Vertretung der Interessen und Nöte der wichtigsten Kundensegmente oder aber auch als sehr intensives und persönliches Bindungsinstrument für die Entscheidungsträger von Großkunden an die


unternehmerische Entwicklung der Firma.

Den Fach-Beirat: er soll der Unternehmensleitung Erfahrung und Kritikpotential aus anderen Unternehmen beisteuern. Der Fachbeirat kann sowohl aus Fachleuten in der Unternehmensführung (Banker, Juristen, Techniker) bestehen, als auch aus Unternehmern der Druckindustrie oder anderer Industrien in ihrer Funktion als mittelständischen Unternehmern. Hier sind vor allem kritisches Hinterfragen von Entscheidungen und konstruktive Beiträge zur Ausrichtung gefragt. Diese Form entspricht etwa den non-executive Directors des angelsächsischen Wirtschaftsraumes.
Ein Kontroll-Beirat kann eingesetzt werden, wenn alle oder einzelne Gesellschafter eine stärkere Kontrolle der Geschäftsführung und -ausrichtung erreichen wollen, ohne dies selbst tun zu wollen oder zu können. Dieses Modell wird auch bei einer Zersplitterung der Gesellschaftsanteile in einer GmbH eingesetzt, in der nicht mehr alle Gesellschafter direkt in der Aufsicht der Geschäftsführung wirken können. Mit diesem Modell wird einfach eine weitere qualifizierte Entscheidungsebene zwischen der Gesellschafterversammlung und der (familieneigenen/familienfremden) Geschäftsführung eingezogen.


Der Sanierungs-Beirat ist oftmals der letzte Ausweg, wenn ein Unternehmen in eine bedrohliche Schieflage gerutscht ist. Er kann als "Feuerwehr" zusammen mit der alten (oder einer neuen!) Geschäftsführung einschneidende Entscheidungen treffen, ohne die Gesellschafter oder die Geschäftsführung im Tagesgeschäft und den sozialen Beziehungen zum Betriebsrat und den Mitarbeitern zu "verbrennen".
Ein Innovationsbeirat sollte dann eingesetzt werden, wenn das Unternehmen aus der bestehenden Industrieumgebung heraustreten und in neue Geschäftsfelder einsteigen soll. Hier sind dann Fachtechnologen und Branchenspezialisten der Zielmärkte gefragt, die dem Unternehmen helfen, sich schnell und risikobewußt neu auszurichten.

Rechte und Pflichten: Konfliktpotential oder echte Bereicherung
Die Kernfrage bei der Bestellung eines Beirates ist immer die Geschäftsordnung dieses Gremiums. Diese Ordnung ist gleichzeitig der Schlüssel zum erfolgreichen Einsatz von Beiräten. Welche Rechte und Befugnisse werden von den Gesellschaftern an den Beirat delegiert? Welche Einschränkungen in der Entscheidungsfreiheit soll der Geschäftsführung auferlegt werden? Wer bestellt und beurteilt die Geschäftsführung? Berichtet die Geschäftsführung an den Beirat, an die Gesellschafterversammlung oder an beide? Welche Hierarchie soll im Beirat aufgebaut werden? Welche Rolle spielt der Vorsitzende?
Geschäftsordnungen haben aber die unangenehme Eigenschaft, daß sie auch gegenüber den Gesellschaftern Rechte und Pflichten definieren! Dies ist immer wieder ein Problem, wenn Spannungen zwischen den Gesellschafter(-gruppen) über den Beirat in das Unternehmen durchschlagen, weil einzelne Gesellschafter sich nicht an vereinbarte Regeln halten.


Fast immer entsteht aus dieser Konfliktsituation die Sollbruchstelle. Um so wichtiger ist es, die Rechte und Pflichten, die Regeln des Umgangs miteinander und die formalen Berichts- und Kommunikationsstrukturen klar auszudiskutieren und erst dann in die Bestellung eines Beirates zu gehen. Auch ein Beirat kann sich nur dann konstruktiv und effizient einbringen, wenn diese Verhältnisse eindeutig geregelt sind. Sonst ist es die erste Aufgabe eines Beirates, sich diese Verfassung zu geben und sie sich von allen Gesellschaftern formal bestätigen zu lassen.
Eine Spielform des Beirates im Grenzbereich finden wir in den weitergehenden Vollmachten einer Generalbevollmächtigung für das Gesamtgremium oder den Vorsitzenden, mit weitgehenden (auch juristisch kodifizierten) Entscheidungsbefugnissen im Tagesgeschäft. Für sinnvoll halten wir diese Option jedoch nur dann, wenn die Eigentümer zur Verwaltung ihrer weitgespannten Interessen die Unternehmereigenschaft an einen Vertrauten abgeben wollen. Sonst ist die Gefahr einer "Doppelgeschäftsführung" mit allen Konfliktpotentialen doch zu hoch. Aber: Krupp, Quandt, FAZ! Es gibt auch, meist dank der persönlichen Befähigung des Bevollmächtigten, positive Beispiele für diese Sonderform!

Wie lange soll ein Beirat wirken?
Ein anderes Konfliktthema ist der zeitliche Aspekt für das Wirken eines Beirates. Wir kennen zeitlich begrenzte Aufgaben, vor allem in Innovations- oder Sanierungsfällen, Beiräte mit regelmäßig wechselnden Mitgliedern z. B. bei Kundenbeiräten und sehr langfristige Lösungen in der Pufferfunktion zwischen zerstrittenen Gesellschaftern und einer externen Geschäftsführung. Immer müssen Berufung und Mandat der Beiräte genau definiert werden, um einerseits die Flexibilität der Eigentümerentscheidungen zu erhalten, aber auch Abberufungen und Neubesetzungen von Beiräten ohne persönliche Verletzungen zu ermöglichen.
Vier bis sechs Sitzungen pro Jahr, Absprache von aktuellen Problemen zwischen Beirat und Geschäftsführung am Telefon, jedes zweite Jahr ein ausführlicher Strategie-Workshop, so stellen wir uns die ideale Form der Zusammenarbeit vor. Nur in Sanierungsfällen oder bei größeren Entscheidungen wie Kauf und Verkauf von Unternehmen oder Teilen davon sollte die Intervention des Beirates intensiver sein. Der Beirat darf nicht die zweite Geschäftsführung werden!

Was sollen Beiräte verdienen?
Ist schon die Zusammenstellung des Entlohnungspaketes für eine Geschäftsführung schwierig, so ist dies für einen Beirat noch komplexer.
Zwei Einflußgrößen sehen wir als Basis eines fixen Honoraranteils: die Größe des Unternehmens und die geplante zeitliche Inanspruchnahme.
Bei normalerweise 4 geplanten Sitzungen kann zum Beispiel die Formel 5.000 € plus 0,5 Promille des Umsatzes als erste Diskussionsgrundlage dienen.
Zusätzlich sollte jedoch eine Prämie auf die Erreichung der von den Gesellschaftern definierten Ziele ausgelobt werden. Wobei hier wieder eine enge Verzahnung mit den Zielvorgaben für die Geschäftsführung erreicht werden sollte.
Manchmal ist auch ein Modell für die variable Vergütung interessant, das sich auch auf die Zeit nach dem Ausscheiden eines Beirates erstreckt. Dieses Modell zwingt ihn, nicht kurzfristig zu optimieren, sondern durch seinen Beitrag langfristigen Firmenwert zu schaffen.

Welchen persönlichen Kriterien sollte ein Beirat gerecht werden?
Beiräte müssen in der Lage sein, eine Bringschuld zu erfüllen. Die geringe Präsenz im Unternehmen darf nicht dadurch belastet werden, daß persönliche Profilierungen aufgebaut und gelebt werden müssen.
Integrität, Souveränität, Menschenkenntnis und langjährige soziale Erfahrung sind neben den einzubringenden fachlichen Erfahrungen die wichtigsten Kriterien zur erfolgreichen Führung eines Beiratsmandates.
Aus diesem Grund findet man Beiräte auch meist über persönliche Beziehungen oder notfalls über "Marktplätze" der IHK, von Wirtschaftszeitschriften oder Verbänden. Doch prüfe wer sich lange bindet...
Einen im Guten scheidenden Geschäftsführer über eine Beiratstätigkeit noch eine gewisse Zeit zu "nutzen", kann, bei entsprechender Ausgestaltung der Zusammenarbeit, für die Kontinuität der Firmenentwicklung durchaus auch noch von Nutzen sein.
Abzuraten ist es allerdings, Berater als Beiräte zu bestellen, die parallel für das Unternehmen beratend tätig sind. Ein Beirat sollte von Außen befruchtend tätig werden. Ein guter Steuer- oder Unternehmensberater, der ein Unternehmen aktiv berät, kann aber genau diese Distanz eines Außenstehenden nicht mehr haben. Er ist Partei. Deshalb ist aus unserer Sicht immer eine Trennung von aktiver Beratungstätigkeit und Mitgliedschaft in einem Beirat notwendig.

Wirkt ein Beirat?
In der komplexen Umgebung heutigen Wirtschaftens kann ein Beirat für ein Unternehmen und seine Führung eine außerordentlich befruchtende und risikominimierende Rolle spielen. Die Besetzung, Mandatierung und Organisation eines Beirates muß jedoch von den Gesellschaftern im Hinblick auf genau definierte Ziele sehr bewußt und zielgerichtet durchgeführt werden. Dann aber kann ein Beirat wirklich zusätzlichen Firmenwert schaffen!

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