Haben wir uns in unserem Konkurrenzumfeld in den letzten drei Jahren relativ verbessert oder sind wir zurückgefallen? Wo stehen wir in drei Jahren, wenn wir so weitermachen wie heute? Wissen unsere mittleren Führungskräfte, welche Ziele und Vorgaben wir in drei Jahren erreicht haben müssen? Es sind solche einfachen Fragen, die manchen Unternehmern gelegentlich schlaflose Nächte bereiten.

Die Herausforderungen
Die Steigerung der Maschinen- und Mitarbeiterproduktivität hat zu einem schnellen Verfall der Preise geführt, eine Entwicklung, die noch nicht am Ende ist. Viele Industriesegmente sehen in den interaktiven, digitalen Medien sehr erfolgreiche Kommunikationsinstrumente, was dazu führt, daß trotz steigender Tonnagen an bedrucktem Papier wertmäßig mehr Geld für andere Werbeformen ausgegeben wird.
Die Konsolidierung innerhalb der Druckindustrie (Arquana, Westend, EDS usw.) führt zu besser geführten, größeren und wirtschaftlich stärkeren Unternehmen. Trotzdem verbleibt eine große Anzahl von Druckereien, die von ihrem Leistungsangebot austauschbar sind und letztendlich über den Preis verkaufen müssen, denn die gezahlten Prämien für "normale" Dienstleistungen um das Standardprodukt "Farbe aufs Papier" sind sehr gering. Das Potential an großen Einsparungsmöglichkeiten ist aber in den meisten Druckereien schon weit ausgeschöpft.
Betrachten wir die Situation einmal aus der Kundensicht, so muß sich die Druckindustrie außerdem mit zwei zentralen Entwicklungen unserer Gesellschaft auseinandersetzen: Digitalisierung und Globalisierung. Das äußerst lesenswerte Buch "The World is flat" von Thomas L. Friedman zeigt auf, wie dramatisch die Entwicklung ist, der sich unsere Kunden und damit auch die Druckindustrie gegenübersieht. Alles was digitalisiert werden kann, kann in Billiglohnländer verlegt werden und dieses Outsourcing der Dienstleistungen führt zu einem gewaltigen Preisdruck, den die Kunden wieder auf die Zulieferer (wie die Druckindustrie) abzuwälzen versuchen. Auch in der Druckindustrie direkt sind diese Trends erkennbar: Freistellungen zu Billigstpreisen aus Rumänien, aufwendige Zeitungsillustrationen aus Kroatien und personalisierte Kreditkarten aus Dubai sind Beispiele dieser Technologieentwicklung.
Andererseits führt dieser Druck auch wieder dazu, daß große Organisationen die gesamte Beschaffungsabwicklung (z. B. Automobilindustrie) und vollständige Prozeßketten (z. B. bei Banken und Fondsverwaltungen) an Spezialisten nach Außen vergeben. Hier entstehen aus Herausforderungen neue Chancen!
Eine weitere, nicht zu unterschätzende Entwicklung ist die Unternehmensfinanzierung in Deutschland: Private Equity Gesellschaften und die Mittelstandsbanken bieten nun auch kleineren Unternehmen Zugriff auf Mezzanine- oder direktes Eigenkapital, das für langfristig angelegte Umstrukturierung zur Verfügung stehet. So verstärkte Unternehmen mischen dann den Markt auf!

Viele Auswege, aber schwere Entscheidungsfindung
Wie kann ein Unternehmen auf diese Herausforderungen reagieren? Indem es eine mutige und aktive Entwicklungspolitik verfolgt und ein langfristig ausgelegtes Geschäftsmodell innoviert und umsetzt!
Ausgangspunkt ist dabei eine ungeschönte Bestandsaufnahme. Wir erstellen dafür normalerweise eine "Verkaufsbilanz" in der Form, daß wir zusammenstellen, was heute einem potentiellen Käufer an Werten angeboten werden könnte: Verfügen wir über Produkte, die auch zukünftig am Markt nachgefragt werden? Welchen realen Marktwert stellen unsere Maschinen und Gebäude dar? Sind unsere Prozesse konkurrenzfähig oder besteht Restrukturierungsbedarf? Wie sieht die Alterspyramide und der knowhow Stand der Mitarbeiter aus? Sind wir von wenigen/einem Kunden abhängig oder haben wir viele, dauerhafte, sichere Kundenbeziehungen? Werden unsere Kunden wachsen?
Haben wir ein fähiges Mittelmanagement mit dem notwendige Veränderungen möglich sind oder muß hier investiert werden? Ist das Unternehmen fähig, sich organisch zu verbessern oder müssen harte Einschnitte vorgesehen werden?


Je nachdem, wie diese unbeschönigte Bestandsaufnahme ausfällt, können dann die Entscheidungen über die neue Grundausrichtung diskutiert werden. Dazu stehen grundsätzlich drei Optionen zur Verfügung:

• Sektorale Optimierung von Funktionsbereichen zum Abbau von Defiziten bei der Verfolgung des aktuellen Geschäftsmodells.
• Breite Kostenoptimierung um im Preiskampf mit "Commodities" zu bestehen
• Neuausrichtung des Unternehmens entweder mit der Fokussierung auf ein bereits vorhandenes Geschäftsfeld oder eine völlige Neuorientierung auf der Basis innovativer Entwicklungen und der Diversifikation in völlig neue Märkte

Was wollen wir?
Aus unserer Erfahrung können wir berichten, daß die Diskussion dieser Optionen und die Lokalisierung von wirklich innovativen Ansätzen zur Neuorientierung die größten Herausforderungen für die Führungskräfte (und Berater!) darstellen.
Es gilt, die Vergangenheit abzuwerfen und aus vielen Technologie-Trends und Marktentwicklungseinschätzungen ein unverwechselbares und scharfes Profil für das Unternehmen zu entwickeln. Immer aber muß dieses Profil an den Erwartungen der neuen Zielkunden orientiert werden, d. h. die Entwicklung darf nicht nur aus der Innensicht der Druckindustrie abgeleitet werden.


Für die Option "Neuausrichtung" liegen zwei Alternativen vor: Verstärkte Fokussierung auf ein bereits bedientes TeilMarktsegment oder völlige Diversifikation in ein Feld, in dem das Unternehmen bisher keine Erfahrung hat.
Eine "Blue Ocean Strategy" bezeichnet die Fokussierung auf ein Produkt oder eine Dienstleistung, die in dieser Kombination bisher nicht am Markt vorhanden war. Unumkämpfte Angebote schaffen und die heutige Konkurrenz irrelevant machen lautet die Maxime dieser anspruchsvollen Entwicklungsvariante.
Mit professionellen Innovations- und Kreativtechniken wie dem Mind Mapping, dem morphologischen Kasten, Assoziationstechniken, Brainstorming, der 6-Hut- oder der 6-3-5 Methode können solche erfolgversprechende Ansätze gefunden, dokumentiert und dann bis zu einer konkreten Vision weiterentwickelt werden. (Diese Techniken eignen sich natürlich auch für alltägliche Lösungs-Findungen!)
Unsere Erfahrung zeigt, daß in dieser Phase anfänglich höchste Euphorie und überbordender Vorwärtsdrang herrscht, der sich aber mit steigender Diskussion der praktischen Umsetzungsschritte in Zögern, Zaudern, Bedenken und Zurückziehen verwandelt.
Change-Management entsteht eben nicht nur in der Theorie, sondern braucht Langfristigkeit, überzeugungsarbeit, Vorbild sein und die Kraft der Grundidee, die den Glauben an den Erfolg nicht verlieren läßt. Ein drohender Rückfall in eine einfache me-too-Strategie bringt keine Lösung! Erfolgreiche Projekte brauchen einen langen Atem und den absoluten Rückhalt und die volle überzeugung bei den Eigentümern und im Topmanagement.


Fertig ist eine Vision dann, wenn für die Produkte und Dienstleistungen eine Strategie-Karte entwickelt wurde, die die Differenzierung zum Wettbewerb aus Kundensicht und die daraus abgeleitete, durchschlagende Argumentation der Verkäufer beim Kunden klar und überzeugend darstellt.
Dieser "Markenkern" ist der Schlüssel zum Unternehmenserfolg!!

Erfolgsvoraussetzung: klare Ziele
Die visionären Ideen der Kreativitätsphase werden dann in konkrete Produktportfolios mit Umsatz- und Renditezielen heruntergebrochen, das ist wieder trockenes, professionelles Management:
Innovative überarbeitung der betrieblichen Leistungsprozesse im Hinblick auf die neun Produkte. Suche nach Kooperationspartnern und aktiver Aufbau eines (dokumentierten) Netzwerkes. Festlegen der interne Aufbauorganisation und der neuen Positionierung des Unternehmens am Markt, oftmals auch die Schaffung einer neuen "Marke" und eines neuen CI.
Wichtigstes Element der Umsetzung ist jedoch ein klarer Geschäftsplan mit Zahlen, die von den Verantwortlichen als Vorgaben akzeptiert wurden. Nicht "wir wollen wachsen" sondern "im 4. Quartal 2008 wollen wir 5,2 mio Umsatz machen", nicht "der Verkauf muß verstärkt werden" sondern "wir werden 2008 pro Verkaufmitarbeiter im Monat mindestens 32 Angebote bearbeiten und eine Erfolgsquote von 55% nicht unterschreiten"!
Wir bauen unsere Umsetzungspläne (mit dem Führungsinstrument Corporate Planner) periodendynamisch auf folgenden Kernzahlen auf: Wertschöpfung je Mitarbeiter als Maß der Fertigungsproduktivität, Rentabilität der Wertschöpfung in % als Gewinnvorgabe, Umsatzwachstum in % als Leistungsnachweis der Vertriebsstruktur und die Eigenkapitalrendite und der freie Cash-flow als Grundlage für das organische, interne Wachstumspotential. Damit ist die Umsetzung auch überprüfbar.
Geschäftsmodelle können aber nur dann erfolgreich sein, wenn die Ressourcen zur Umsetzung auch wirklich bereitstehen. Deshalb sind die "intelligente" Finanzierung des Geschäftsplanes (einschließlich notwendiger Reserven) und die Bereitstellung der personellen Ressourcen im Führungs- und Verkaufbereich so wichtig. Wer sich hier überschätzt hat, hat schon verloren.

Was ist die Botschaft?
Die Konjunktur zieht an und damit der Druck, sich an eine neue, "flache Welt" noch besser anzupassen und immer wieder neu auszurichten.
Innovative und letztendlich marktdifferenzierende Unternehmensentwicklung ist ein komplizierter Prozeß, bei dem viele interne Einflußgrößen, technologische Trends und komplexe Umfeldveränderungen gleichberechtigt berücksichtigt werden müssen.
Neben der kreativen Anforderung bedarf die erfolgreiche Umsetzung einer solchen Strategie parallel der überzeugung der Führungskräfte und Mitarbeiter für dieses Change Management.
Nur die Unternehmen werden erfolgreich sein, die heute schnell auftauchenden Chancen auch schnell in Ideen und Produkte umwandeln können. Deshalb ist die professionelle Geschäftsentwicklung für die Druckindustrie ein permanenter Prozeß.

Wer keine klaren Ziele auf der Basis wertstiftender Produkte hat, verliert den Fokus.
Wer keinen Fokus hat wird austauschbar.
Dem gilt es entgegenzuwirken!

Von Ulrich C. Häußler

^ zum Seitenanfang