Das Konzept der Balanced Scorecard (BSC) versucht die vielen Einflußgrößen, die auf ein Unternehmen wirken, zu verbinden und in allen Abhängigkeiten zu berücksichtigen.
 
Balanced Scorecard ist dabei mehr als ein reines Kennzahlensystem. Es versucht nicht nur die Umsetzung einer Unternehmensvision in Zahlen, sondern die „Diffundierung” einer Unternehmensidee in alle Gliederungen der Organisation.
 
BSC hilft nicht, eine Unternehmensvision zu entwickeln. Es ist im Grunde kein originär kreatives Instrument.
 
BSC hilft aber in hohem Maße, eine Leitidee in notwendige Maßnahmen und Aktionen herunter zu brechen und deren Ausführung zu überwachen.
 
BSC verbindet Top-Down Konzepte mit Bottom-up Konzepten. Die Vorgaben für die Diskussion der notwendigen Maßnahmen wird von der Unternehmensleitung oder den Gesellschaftern vorgegeben und dann in allen Unternehmensebenen nach verschiedenen Gesichtspunkten diskutiert.
 
Daraus entsteht dann für jeden Verantwortungsbereich ein Scorecard oder eine nach verschiedenen Kriterien beschriebene Zielerreichungstabelle, deren Erreichung regelmäßig besprochen wird.
 
BSC sollte auch so verstanden werden, daß Abweichungen in der Zielerreichung die Grundlage für Zielanpassungen und natürlich auch zum Einleiten von Gegenmaßnahmen darstellen.
 
Durch die Definition von unternehmensindividuellen Frühindikatoren möchte man aber erreichen, daß wichtige Abweichungen früh erkannt werden und möglichst umgehend zu Maßnahmen führen.

Das BSC Konzept unterscheidet verschiedene Perspektiven, die betriebsindividuell erarbeitet werden und damit eine sehr flexible Lösung ermöglichen.
 
Die wichtigsten Perspektiven, für die Kennzahlen zur Steuerung und Kontrolle erstellt werden, sind nach den bisherigen Erfahrungen:

• Die Kunden-Perspektive
• Die Geschäftsprozeß-Perspektive
• Die Mitarbeiter-Pespektive
• Die Finanz-Perspektive

Mit diesen Aktionsbereichen und ihren Verknüpfungen läßt sich eine Unternehmensvision in viele konkrete Aufgabenstellungen für alle Hierarchieebenen herunter brechen.
 
Durch die volle Einbeziehung der Verantwortlichen in die Entwicklung der Perspektiven und deren Umsetzung in ein Kennzahlen-Systematik erreicht man eine hohe Identifikation und Motivation bei allen Beteiligten.
 
Weitere, bei besonderen Betriebstypen eingesetzte Perspektiven sind:

• Die Lieferanten-Perspektive
• Die Kreditgeber-Perspektive
• Die öffentliche Perspektive
• Die Kommunikations-Perspektive
• Die Organisations-Perspektive
• Die Einführungs-Perspektive

Der größte Fehler, der immer wieder gemacht wird, ist, die Balanced Scorecard Philosophie als rein mechanisches Führungsinstrument zu verstehen.
 
BSC gibt die Möglichkeit, ein ganzes Unternehmen schnell und mit hohem Motivationsniveau auf eine neue Ausrichtung oder auf die Überwindung einer schwierigen Situation hin auszurichten. Sie ist ein perfektes Führungsinstrument für Unternehmer, die mit ihren Mitarbeitern ein nachhaltiges Arbeitsklima schaffen wollen und dies nicht im esotherischen Raum, sondern auf dem Boden meßbarer Größen betreiben.

Neben dem klassischen Werk von Kaplan und Norton „Balanced Scorecard” empfehlen wir das Buch „Balanced Scorecard: Mehr als ein Kennzahlensystem!” von Friedag und Schmidt aus dem Haufe Verlag, das eine schnelle Einführung in die komplexen Hintergründe dieses Führungsinstrumentes liefert.

Diesem Buch haben wir auch 13 Regeln für den Einsatz der Balanced Scorecard entnommen:

1. Arbeiten Sie im Team
2. Es geht nur Top Down
3. Teilen Sie Mission und Vision mit Ihren Mitarbeitern
4. Gehen auch die Strategien durch Kopf und Bauch?
5. Setzen Sie anspruchsvolle, aber auch realistische Ziele
6. Nutzen Sie ausschließlich strategisch orientierte Kennzahlen
7. Weniger ist Mehr
8. Verknüpfen Sie Kennzahlen mit Verantwortung
9. Steuern Sie mit Vertrauen und erreichen Sie so Feedback
10. Verbinden Sie die Scorecards der Unternehmensebenen mit denen des Gesamtunternehmens
11. Paßt Ihre Scorecard auf eine Seite? Visualisieren Sie!
12. Reagieren Sie sofort (mindestens monatlich) auf Veränderungen!
13. Finden Sie Ihre eigene Handschrift, setzen Sie innovative, betriebsindividuelle Ziele!

Diese Auflistung zeigt, daß das Konzept der Balanced Scorecard nicht der große, innovative Entwurf der Unternehmensführung ist.
 
Dieses Konzept bestätigt: Management ist harte Arbeit im Detail, an allen Fronten.
 
Aber die Vision, die Übersicht und die Integration aller Anstrengungen darf man dabei nicht aus den Augen verlieren.
 
Dabei hilft das Konzept und die daraus entwickelten Instrumente ausgezeichnet!
 
Nutzen Sie es! Fangen Sie an!  
 
Von Ulrich C. Häußler, Beratungsgruppe ARGUS-Häußler in Frankfurt

Der bvdm hat, speziell für die Zielgruppe der Druck- und Medienindustrie, auch eine umfangreiche Publikation zu diesem Thema herausgebracht:
 
Leidig/Sommerfeld
Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung – Handbuch für die Druck- und Medienindustrie Broschüre, 391 Seiten, DIN A4
erschienen 2002
 
Das Handbuch gibt den Führungskräften der Druck- und Medienindustrie eine Vielzahl von Instrumenten und Empfehlungen an die Hand, um die Betriebe für den Wettbewerb „fit” zu machen. Diese Publikation bietet konkrete Hilfestellungen, wie eine Balanced Scorecard in der Praxis aufgebaut wird. Eine Vielzahl von Abbildungen, Kennzahlen, Checklisten und nachvollziehbaren Praxistipps erleichtern die Anwendung. Denn: Nur diejenigen Unternehmen, die ihre Visionen und Strategie intern kommunizieren, die ihre Mitarbeiter motivieren und begeistern, werden dauerhaft und nachhaltig ökonomischen Erfolg haben.
 
Zu beziehen über www.point-online.de

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